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Prozessorganisation

Die Prozessorientierte Organisation als moderne Organisationsstruktur im Unternehmen

Prozessorientierte Organisation – Den Status quo in Frage stellen

Prozessorientierte Organisation! Ein Begriff, an dem Unternehmen in Zeiten des digitalen Wandels und der digitalen Transformation nicht vorbeikommen. Doch was genau verbirgt sich eigentlich dahinter? Philipp Brzezicki, Senior Consultant Collaboration & Process Management bei der Vater Solution GmbH, wird das Thema im Rahmen einer neuen Blogartikel-Reihe aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchten. Dieser erste Artikel startet mit einer Auseinandersetzung der hierarchischen Organisation als Status-quo und warum die prozessorientierte Organisationsform zur Wertschöpfung beitragen und dadurch die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens erhöhen kann.

Hierarchische Organisationsformen, auch bekannt als funktionsorientierte, traditionelle oder vertikale Organisationsformen, erweisen sich als immer weniger geeignet, den heutigen Anforderungen des Wettbewerbs Stand zu halten. Horizontale, prozessorientierte Organisationsformen hingegen gewinnen zunehmend an Bedeutung. Die Ursachen dafür lassen sich sowohl in internen als auch externen Faktoren der hierarchischen Organisationsformen finden.

Hierarchische Organisationsformen erschweren eine holistische Betrachtung

Als die beiden häufigsten internen Faktoren können zum einen der Kamineffekt und zum anderen das sogenannte „Silodenken“ hervorgebracht werden. Der Kamineffekt beschreibt dabei die Verlagerung von funktionsübergreifenden, horizontalen Koordinationstätigkeiten in die oberen Managementebenen. Das schränkt die Ressourcen und Kapazitäten für die Auseinandersetzung mit den Wettbewerbern und Bedürfnissen der Kunden stark ein. Erschwerend kommt in solchen Organisationsformen auch das „Silodenken“ hinzu. Hierbei liegt der Fokus auf dem eigenen Zuständigkeitsbereich, der oft zu Lasten anderer Bereiche führen kann. Denn diese werden als Konkurrenz oder gar als Störfaktoren betrachtet, was zu Misstrauen und mangelnder Kooperation im Sinne des Gesamtunternehmens führt.

Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein

Neben den internen Faktoren sind es insbesondere auch die externen Faktoren, die eine horizontale, prozessorientierte Organisationsform attraktiv machen. Denn in vielen Bereichen werden die Innovationszyklen immer kürzer und erfordern immer schnellere Reaktionszeiten von den Unternehmen. Ein Unternehmen, das sich nicht schnell genug an die Rahmenbedingungen des Marktes anpasst, wird sich nicht durchsetzen können. Verbunden mit den kürzeren Innovationszyklen sorgen auch die technischen Entwicklungen für eine gestiegene Komplexität vieler Güter. Dies führt häufig zu einer Arbeitsteilung, welche wiederum zu mehr Schnittstellen und somit einer größeren Fehleranfälligkeit führen.

Alle im Unternehmen ziehen am gleichen Strang

Auch in einer prozessorientierten Organisation gibt es die funktionalen Abteilungen bzw. Silostrukturen, da diese Kompetenzen weiterhin erforderlich sind. Jedoch liegt der Fokus in dieser Organisationsform auf einer integrativen Einbindung dieser Bereiche im Kontext horizontaler Prozesse. Jeder dieser Prozesse hat zudem einen Prozessverantwortlichen (auch Process Owner genannt), der für die Umsetzung, Zielerreichung und Optimierung „seines“ Prozesses – immer auch aus Sicht und im Interesse des Kunden - verantwortlich ist. Dies erfordert die entsprechende Unterstützung der Geschäftsführung hinsichtlich Kooperation und Kommunikation dieser Organisationsform innerhalb des Unternehmens.

Fazit

Nur durch unternehmensübergreifende Standards, integrative informationstechnische Unterstützung sowie einen hohen organisatorischen Reifegrad bzw. eine entsprechende prozessorientierte Unternehmenskultur lässt sich die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens erhalten und ausbauen.

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